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Tecnologia do microcrédito produtivo e orientado

6 de abril de 2010

Um pouco de história

A primeira experiência de microcrédito para o setor informal urbano se deu no Brasil e, mais especificamente, em Recife e Salvador. Em 1973, por iniciativa e com assistência técnica da Accion International, na época conhecida como AITEC, e com a participação de entidades empresariais e bancos de Pernambuco e da Bahia, foi criada a União Nordestina de Assistência a Pequenas Organizações, que ficou conhecida como Programa UNO.

A UNO era uma associação civil, sem fins lucrativos, que nasceu especializada em crédito e capacitação. Trabalhava com crédito individual e com a garantia de um “aval moral”.

O Fundo de Crédito inicial foi montado com recursos doados por PACT, uma associação de ONG estadunidenses. Esses recursos foram depositados no Banco Nacional do Norte, no caso do Recife, e no Banco Econômico, em Salvador. Contra esse depósito, que funcionou como garantia, os bancos abriram linhas de crédito para a UNO. O valor relativamente pequeno e o uso para gastos operacionais, uma vez que os juros eram subsidiados, levaram a UNO a trabalhar com uma linha de crédito do Governo Federal – a linha SEPLAM/CEBRAE.

A Uno foi concebida como projeto piloto que tinha como meta, como objetivo provar que se poderia emprestar dinheiro para o trabalhador por conta própria e o pequeno empreendedor informal, e que eles devolveriam esse dinheiro, que eram bons pagadores, e que o acesso ao crédito produziria um impacto positivo no pequeno negócio.

Hoje isso é absolutamente aceito, mas há trinta anos era impensável que
uma instituição, que um banco, se envolvesse, quisesse emprestar dinheiro a uma pessoa que não tinha nenhuma garantia real para oferecer, que não tinha nenhum registro.

A UNO já nasceu profissionalizada. Um grupo de profissionais das áreas de Ciências Sociais, Economia e Administração de Empresas criou uma base técnica para análise das “propostas de crédito” para o setor informal, produziu cartilhas para capacitar nos temas básicos de gerência, acompanhou o crédito (assessoria), produziu pesquisas sobre o perfil do microempresário informal e sobre o impacto do crédito (a UNO tinha um Setor de Avaliação estruturado), promoveu o trabalho associativo criando cooperativas, associações de artesãos e grupos de compra e proporcionou assistência técnica a vários ramos da pequena produção, em parceria com instituições de tecnologia. Eu tive a sorte de, a partir de janeiro de 1979 até meados de 1982, participar dessa grande escola de especialistas em microcrédito.

A UNO financiou milhares de pequenos empreendimentos em Pernambuco e na Bahia, formou dezenas de profissionais especialistas em crédito para o setor informal e, durante muitos anos, foi a principal referencia para a expansão dos programas na América Latina.

A experiência da UNO foi sendo transmitida a outros países da América Latina por representantes da Accion, o que originou outros programas de microcrédito individual para pequenos empreendedores informais urbanos: ADMIC – Asesoría Dinámica a Microempresas em Monterery, México; ADEMI – Asociación para el Desarrollo de Microempresas INC, em Santo Domingo, República Dominicana; FED – Fundación Ecuatoriana de Desarrollo y Fundación Eugenio Espejo, no Equador, Fundación Carvajal y Fundación Compartir na Colômbia, com a qual viria a trabalhar como consultor em 82, foram alguns desses programas.

Bom, essa é a história do microcrédito individual, com garantia de aval. E os Grupos Solidários, como surgiram na América Latina?

Em princípios de 1979, a Agência para o Desenvolvimento Internacional (AID) do Governo Americano , contratou a Accion/AITEC, com programas de microcrédito na América Latina, a Partnership forProductivity (PFP), com programas de microcredito na África e Development Group for Alternative Polices ( The Developement GAP) com trabalhos na Ásia, para executarem o Programa para Inversão no Setor de Pequeno Capital (PISCES).2
O Programa PISCES, em sua primeira fase, consistiu em identificar metodologias creditícias com populações urbanas muito pobres e que tivessem uma atividade econômica por conta própria. No dizer de um funcionário da Accion/AITEC: “Já demonstramos através de nossos projetos na América Latina que podemos apoiar a um sapateiro com um crédito de US$ 1.000,00. Agora nos perguntam se é possível apoiar a mulher que vende comida cada dia aos sapateiros”.

A equipe PISCES pesquisou 16 países nos três continentes e identificou duas organizações: PRIDECO, em el Salvador, e Foro das Mulheres Trabalhadoras, em Madrás, Índia, que concediam crédito com aval solidário.

No inicio dos anos 80 a Accion reaplicou essa metodologia em Santo Domingo, em parceria com a Fundación de Desarrollo Dominicano (FED). O público dessa experiência dominicana foram os tricicleiros, homens que alugavam um triciclo, compravam frutas e verduras com dinheiro tomado emprestado a agiotas a juros de 10% ao dia e vendiam nas ruas da cidade.

No inicio dos anos 80 a Accion reaplicou a metodologia dos Grupos Solidários em vários países. No Brasil, a primeira experiência se deu em Porto Alegre, em 1986, com um projeto piloto, a partir da experiência Colombiana. Em 1987 foi criado o CEAPE/RS, institucionalizando o projeto piloto e viabilizando o surgimento da Rede CEAPE, com a criação da CEAPE em 1990, que utilizou largamente os Grupos Solidários.

Como vimos, o microcrédito, tanto em sua modalidade “individual” como em Grupo Solidário, surgiu e se desenvolveu na América Latina sem nenhuma influência da grande e exitosa experiência do Gramin Bank de Moramed Yunes.
Assim é a dinâmica social, necessidades semelhantes surgem em diferentes sociedades a um só tempo e os atores sociais buscam respostas que contêm elementos muito semelhantes. Às vezes entram em contato e aproveitam de suas experiências. Outras permanecem isoladas.

Base institucional

A primeira questão a ser resolvida é a institucional. Torna-se necessário uma organização especializada no atendimento a essa clientela, que funcione de maneira leve, desburocratizada, mas, ao mesmo tempo, com elevado padrão gerencial e técnico e devidamente apropriado ao nível desse setor da economia.

Uma visão estratégica, de longo prazo, que incorpore uma ampla penetração no mercado, atendendo a milhares de clientes, e a presença nas comunidades onde esses clientes vivem e trabalham são pontos essenciais.

Papel do Conselho Diretor

Para que a entidade trabalhe e desenvolva esta visão é crucial o papel do Conselho Diretor, que deve trabalhar em colaboração com os gestores, equilibrando as funções estratégicas e operacionais.

O Conselho Diretor deve guiar a Gerência, tendo como base a orientação estratégica da instituição, e supervisionar as atividades para avançar nessa direção. A interação entre o Conselho Diretor e a Gerência se centra nessa relação entre estratégia e operações. Ambos os elementos são indispensáveis para a evolução produtiva da instituição.

O exercício adequado desta função é facilitado quando o Conselho Diretor é formado por membros que têm representatividade em seu meio, e com isso “abre portas” para o apoio institucional e material para a entidade, por quem têm conhecimento em microfinanças, e no geral, estão em melhores condições de tomar decisões bem fundamentadas, de forma oportuna e eficiente.

A relação entre o Conselho Diretor e os Executivos exige clareza das funções e responsabilidades de cada um, assim como complementaridade entre essas funções. Para cumprir seus deveres, o Conselho Diretor deve:

  1. Manter-se a certa distância das operações cotidianas;
  2. Recorrer à memória institucional de seus integrantes;
  3. Tomar decisões que fortaleçam seus laços como grupo. Quando se observam estes princípios, o processo de adoção de decisões dá poder efetivo ao Conselho e acrescenta consideravelmente o valor da Gerência da instituição.

As principais responsabilidades do Conselho podem agrupar-se em quatro categorias, a saber:

  1. Obrigações legais, relacionadas com o cumprimento dos Estatutos da instituição, os procedimentos e outros requisitos. O Conselho pode ser responsabilizado pelas atividades da Instituição.
  2. O Conselho Diretor deve garantir a prestação de contas da Gerência. Para este fim, deve contratar profissionais competentes, estabelecer metas claras para os executivos, observar de perto seu desempenho e tratar das falhas quando aconteçam.
  3. O Conselho se encarrega de formular a política e proporcionar orientação estratégica para a instituição. No desempenho desta função, deve trabalhar em estreita relação com a Gerência, a fim de que a orientação estratégica seja compatível com as operações da instituição.
  4. O Conselho Diretor deve avaliar o seu próprio desempenho regularmente. Tem o dever de manter a continuidade (a “memória institucional”) junto ao pessoal, renovar-se com a incorporação de novos integrantes e avaliar seu próprio processo de tomada de decisões.

O cuidado no cumprimento destas funções e responsabilidades não asseguram, por si só, uma condução eficaz. Outros fatores indispensáveis são: o compromisso de seus integrantes com a missão da instituição; seus conhecimentos e habilidades; os atributos do presidente; sua estrutura e função; as normas e procedimentos claramente definidos para o Conselho Diretor e um clima que permita a auto-avaliação critica do desempenho do mesmo. (Rock, Rachel et alli, 1998).

Desenvolver uma cultura de prestação de serviços

A adequada visão de prestação de serviço por parte do Agente de Crédito, e de todos os que formam a entidade, é outro fator essencial para que se estabeleça uma relação de confiança, fundamental para o real conhecimento do negócio, o acompanhamento do crédito e a produtividade do seu trabalho.
Para tal, é necessário que a entidade se aproprie e desenvolva uma cultura de prestação de serviços, que tem as seguintes marcas:

  • Parceria – assumir que o prestador de serviços não trabalha só. Há uma interdependência entre ele e o cliente e esta é condição para o resultado final da ação.
  • Compromisso – o atendimento está a serviço do cliente e não só em função dos interesses e necessidades da entidade.
  • Busca de qualidade – buscar excelência – macro conceito de qualidade (técnica do serviço, prazo, custos, adequação às necessidades do cliente).
  • Produção de resultados efetivos – visíveis para cliente e associados ao crescimento e consolidação da organização.

Estas marcas se desdobram em três conseqüências principais na cultura de prestação de serviços:

  • Cultura com ênfase no atendimento – transparência e circulação de informações, descentralização das relações de poder, estímulo à integração entre áreas, grupos e pessoas; consolidação dos sentimentos de pertinência, cooperação e co-responsabilidade;
  • A função de problematizar é somente um meio para as soluções e não uma finalidade da atividade de atendimento. Prestar serviços é especializar-se na solução de problemas;
  • Ênfase dada à autonomia como privilégio nas relações de prestação de serviços. Autonomia como co-responsabilidade, auto-responsabilidade, favorecendo o desenvolvimento da marca institucional e do bom atendimento.

A qualidade de uma prestação de serviços não depende apenas do conhecimento específico sobre o conteúdo do serviço prestado e de qualidades pessoais e naturais de cada profissional, tais como intuição, carisma, “jeitão”, ou mesmo capacidade de sedução (capacidade de mostrar o serviço como objeto de atração e de interesse para despertar o desejo de aproximação do cliente).

Prestar um bom serviço é ter algumas capacidades de serviço que não são dons naturais e sim especializações.

  • Especialização em Gente – conhecer as pessoas, suas formas de reação; compreender as relações de poder, contradições e ambivalências comuns à própria condição do ser humano.
  • Especialização em Relacionamento – domínio de recursos e técnicas que favorecem e facilitem uma melhor relação interpessoal; capacidade de ouvir, interpretar e mobilizar as pessoas para relação de compromisso, ter afinidade com os mecanismos e práticas de negociação, usar recursos de comunicação e ser flexível.
  • Especialização em Estratégia – ter capacidade de antecipação – aproveitar oportunidades e/ou transformar problemas em oportunidade, capacidade de mobilização para comprometimento ou senso de co-responsabilidade e capacidade de realização – compromisso radical com produção de resultados efetivos. (Cardoso, Carmem – 1999).

Tecnologia adequada, êxito assegurado

Uma das características do pequeno empreendimento é a escassez de capital de giro e para investimento. Formado a partir de uma pequena economia, da venda de um bem ou da retirada do Fundo de Garantia, esses pequenos negócios não têm recursos próprios para crescer e estão excluídos do crédito institucional. Por isso, é de grande valia a existência de instituições que ofereçam crédito para esse setor da economia.

A pré-condição é estar atendendo a uma necessidade básica dos clientes em potencial. Há uma grande demanda por crédito nesse setor e o principal aspecto a ser contemplado é o acesso oportuno e ágil ao crédito e, secundariamente, o preço do dinheiro. Atendida essa condição, o segredo do êxito está no uso da Tecnologia do Microcrédito Orientado, que reúne uma série de condições que, em seu conjunto, resulta num produto adequado às condições econômicas, sociais, culturais e gerenciais dessa clientela.

Política de crédito

O pequeno empreendedor não pode dispor de tempo e recursos para negociar financiamento para o seu negócio. Por isso, a organização deve reduzir ao máximo os custos de transação do financiamento ao pequeno empreendedor. Para ele, esse custo pesa mais do que o custo financeiro.

No entanto, uma questão se impõe: como dar crédito para pessoas pobres que não têm garantia real para respaldá-lo?

Formalmente, esse problema tem sido resolvido de duas maneiras:

Um primeiro modo é através da fiança solidária, que consiste na reunião de três a cinco pessoas com pequenos negócios e necessidade de crédito que, ao mesmo tempo, sejam amigas, vizinhas, e confiem umas nas outras, para formar um Grupo Solidário com o objetivo de assumir a responsabilidade do crédito de todos, através do aval solidário.

Esse é um processo auto-seletivo. As pessoas buscam, naturalmente, o bom pagador, porque sabem que o não-pagamento de um faz com que todos respondam pelo crédito. Estabelece-se, assim, uma rede de apoio e vigilância que tem como resultado a excelente recuperação do crédito.

A outra possibilidade para aqueles que não querem participar da fiança solidária é a apresentação de um avalista que preencha condições acessíveis ao pequeno empreendedor de baixa renda.

Sem negar a validade desses mecanismos, é necessário afirmar que a garantia fundamental do crédito reside no caráter das pessoas com as quais se está trabalhando, no fato de serem empreendedoras, isto é, terem uma atividade econômica de escala diminuta, porém economicamente viável, e da avaliação que fazem do inestimável valor em ter acesso a uma linha de crédito permanente que responde às necessidades de crescimento de sua atividade econômica. Agregue-se a esses fatores o acompanhamento realizado pelo Agente a cada cliente.

Analisar a viabilidade econômico-financeira do empreendimento que, na maioria das vezes, é informal, quase sempre sem registros, é outro aspecto importante da metodologia. Para isso, são treinados os Agentes de Crédito.

Numa entrevista que é feita no local do empreendimento, quase sempre numa dependência da própria moradia do proprietário, o Agente de Crédito diagnostica os aspectos gerenciais, dimensionando, através daquele diálogo com o cliente, (no qual se usa o critério de analisar a situação partindo do particular para o geral, passo a passo) a situação financeira da atividade econômica; com base nela, analisa, então, a viabilidade do crédito a ser concedido, utilizando índices financeiros, fluxo de caixa e outros instrumentos. Para os créditos até R$ 1.000,00 essa análise é simplificada, destacando-se o caráter do empreendedor, o plano de investimento e o fluxo de caixa.

O passo seguinte é abrir uma linha de crédito ao pequeno empreendedor durante o tempo que ele necessitar, sempre e quando pague bem sua dívida. Os créditos são de curto prazo, até 180 dias para capital de giro, renováveis, quase sempre com valores crescentes. Esse é um elemento básico para educar o cliente no bom uso do crédito e um importante incentivo para o pagamento em dia. Ele sabe que ao pagar um crédito receberá outro de valor maior, dispondo, assim, sempre de recursos para incrementar seu capital de giro.

O fato de vivenciar a obtenção, a administração e a liquidação de diversos créditos, aumenta a confiança e a motivação em relação às possibilidades de crescimento da atividade econômica e o grau de informação e de organização do pequeno empreendedor.

Para a organização é essencial a cobrança de juros que lhe permita, em um prazo de até três anos, atingir a auto-sustentação. É o que vai garantir a continuidade e ampliação do programa no atendimento a novos clientes. Para que os juros garantam esse objetivo (da auto-sustentação) é necessário que cubra gastos operacionais, o custo financeiro, a reserva para perda e um fundo para capitalização e inversão.

Outro aspecto importante é o planejamento das atividades. Cada Agente assume uma região ou zona da cidade na qual concentra os seus clientes. Essa concentração geográfica e de clientela permite, por exemplo, que, ao visitar um novo cliente, o Agente “dê uma olhada” num cliente recém financiado. Nessa oportunidade poderá verificar se o crédito foi aplicado de acordo com o “plano de inversão”, e, também, lembrar a um outro que sua prestação vence depois de amanhã, etc.

Um Agente de Crédito com boa produtividade gerencia uma carteira de cerca de 300 clientes. Ele é responsável diretamente pelo acompanhamento e recuperação dessa carteira.

Só um atendimento massivo, produzirá impacto econômico e social, gerando renda e trabalho, melhorando as condições de vidas das pessoas envolvidas.

Profissionalização dos Recursos Humanos

Aspecto fundamental são os Recursos Humanos. Eles devem aliar um elevado compromisso social com a população-alvo, ter clara compreensão da importância econômica e social dos pequenos empreendedores para o país e serem abertos à aquisição de novos conhecimentos, para adquirirem um excelente nível técnico. Os gestores e técnicos das instituições devem participar, permanentemente, de programas de capacitação nas áreas metodológica, financeira e de gestão, o que colocará a organização em novo patamar de qualidade e eficiência.

Esse avanço de qualidade é absolutamente crítico para responder aos desafios que temos como organização, tais como: um contexto mundial fortemente marcado por uma rápida transição para um novo paradigma de desenvolvimento, no qual conhecimento e informação passam a ser os principais insumos da economia contemporânea; o esforço do país em reorganizar sua economia, visando sua integração nesse novo contexto; o caráter atrasado (frágil economicamente), não capitalista do setor econômico com o qual trabalhamos; o surgimento de organizações, inclusive do setor financeiro, na disputa pelo mercado dos pequenos empreendimentos e, por fim, o imperativo de criarmos impacto socioeconômico como condição essencial para o cumprimento da nossa missão e da continuidade de nossas organizações.

Por isso entendemos que o processo de capacitação de Recursos Humanos deve oferecer condições para que eles compreendam e operem o seu entorno social, desenvolvam a capacidade de resolver problemas, aprendam a acessar e usar informações, melhorem o saber aprender e aperfeiçoem a habilidade de trabalhar e decidir em grupo.

Estes são saberes estratégicos para a realização pessoal e profissional dos Recursos Humanos e para o aumento da produtividade e competitividade atuais e futuras das organizações, fatores aos quais a capacitação deve responder e fomentar.

A rapidez das mudanças decorrentes do avanço da ciência e das tecnologias requer dos homens e das mulheres aquisição, assimilação e domínio de novos conhecimentos, novas formas de comunicação, de processar informações e de competência profissional em todos os sentidos. Requer, acima de tudo, um ser capaz de refletir criticamente, participar e trabalhar, adaptando-se às novas transformações. Só o processo de educação permanente pode responder, satisfatoriamente, a estas exigências da sociedade em mudança.

A capacitação, como uma das modalidades de educação, apresenta critérios que a diferencia do ensino de crianças e jovens. Ela é uma educação de adultos, entre adultos, no trabalho e para o trabalho. Deve ser vista não só em seu aspecto instrumental, relacionada à questão de ferramenta para o trabalho, mas como fator necessário para a melhoria das condições de vida do adulto.

A capacitação deve permitir o acesso à informação, ao conhecimento e aos processos tecnológicos disponíveis na sociedade.

No processo de capacitação dos Conselheiros, funcionários do Grupo Gestor, Técnico e Administrativo-Financeiro, as ações devem levar em consideração a multidiciplinaridade e multi-habilitação, como condição indispensável para a eficiência e a eficácia do seu labor profissional e da organização.

Na capacitação de adultos, é importante a crítica como fator de crescimento pessoal, da equipe e da organização; crítica solidária e construtiva.

As ações de capacitação constituem um processo articulado, envolvendo planejamento, execução, avaliação de resultados e replanejamento.

por Valdi Dantas

3 comentários para o artigo “Tecnologia do microcrédito produtivo e orientado”

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